Acabo de presenciar a una webinar que ha sido una clase magistral del ponente, Adolfo de la Fuente, que me permito compartir contigo, como así lo ha indicado para en este momento arrimar el hombro.

Su trayectoria profesional es apasionante, habiendo dado el paso en el año 2015 a dejar de tener jefes a tener clientes, creando una empresa que se llama AFR ADVISORY, siendo una plataforma de profesionales de alto valor añadido basada en una elación profesional abierta.

Define crisis con una expresión inglesa. “Shit Happens”, es decir, faena muy gorda, ya que es un evento negativo no esperado que acontece, también llamado cisne negro.

Cisne negro ya que no todo el mundo tiene mecanismos de prevención y por consiguiente se ha actuado de forma tardía sin respuesta lo cual todo parece indicar que en la fase de recuperación la rampa será más agónica.

Entrando en materia, nuestro amigo de hoy, compara las empresas con los seres vivos y las define de esta peculiar manera.

En primer lugar, sus Consejos de Administración, Comités de Dirección y sus mandos intermedios son su cerebro y su sistema nervioso central. Las personas que trabajan en ellas son su corazón y su sistema circulatorio. En un tercer lugar, la liquidez, su capacidad para hacer frente a pagos conforman sus pulmones y el oxígeno que les da energía. Sus proveedores y partners configuran algunos de los órganos de las empresas (riñones, páncreas, etc…) en sexto lugar, los canales con los que entra en contacto con el mercado hacen las veces de sus cinco sentidos. Por último, la comunidad en la que operan es la piel.

Continuando con esta similitud, considera sus ingredientes para la solución diversificando en siete áreas. Asegurar la continuidad del negocio, protegiendo a tus empleados, asegurando la liquidez, manteniéndote cerca de los clientes clave, preocupándose de la cadena de suministro, apoyados en una comunicación fluída y siendo altruista en estos momentos.

Así para asegurar la continuidad del negocio, aconseja;

  • Crea un equipo de gestión de la emergencia (Comité de Crisis)
  • Identifica los procesos críticos de negocio y las personas clave y crea con ellas un equipo de trabajo trans-funcional que cubra esos procesos, estableciendo objetivos dinámicos a corto plazo (24-48 horas).
  • Define claramente los roles, responsabilidades y líneas de reporte de las personas involucradas.
  • Define un plan de sucesión para las personas clave que prevea hasta tres posibles eventos de sucesión parea cada una de ellas.
  • Prepárate para un incremento del absentismo y define un plan para mitigarlo.
  • Revisa las coberturas de las pólizas de tus seguros.
  • Planifica distintos escenarios y simúlalos. Cuantas menos cosas dejes abiertas a la improvisación, mejor.
  • No pierdas de vista el medio plazo. La crisis puede durar más de lo que te imaginas.

Protege a tus empleados;

  • Define y comunica unas reglas de comportamiento y actuación claras y conservadoras.
  • Define también eventos que desencadenarían cambios de esas reglas.
  • A todos efectos considera a los empleados de ETT y subcontratas como parte de tu personal.
  • Define procedimientos ágiles para reportar el estado de afección del personal, las incidencias que se produzcan y el impacto de estas.
  • En una emergencia sanitaria la higiene es clave. Define y lleva a la práctica procedimientos de desinfección y asegúrate que existe material higiénico y desinfectante a disponibilidad de tus empleados.
  • Comparte constantemente mejores prácticas con otras organizaciones: Copia con orgullo.

Asegura la liquidez;

  • Mantén un control férreo de tu posición de tesorería manteniendo una actitud proactiva y flexible.
  • Gestiona tu capital criculante;
    • Contacta a aquellos clientes con saldo a cobrar más elevado y evalúa su capacidad para hacer frente a los pagos en plazo.
    • Contacta a tus proveedores clave y transmíteles confianza.
    • Analiza si puedes beneficiarte de algún tipo de política de aplazamiento de pagos.
  • Revisa tus límites de crédito
  • Analiza tus compromisos de pago a corto y medio plazo
  • Construye diversos escenarios y los planes de contingencia asociados a los mismos.

Mantente cerca de tus clientes clave;

  • Contacta a tus clientes clave y ofrece tu apoyo
  • Mantén una línea de comunicación constante y fluida con ellos, informándoles y transmitiéndoles confort siempre basado en hechos y datos ciertos. No especules
  • Analiza y anticipa cuál será su comportamiento ante distintas eventualidades que puedan acaecer.

Preocúpate por tu cadena de suministro;

  • Identifica tus proveedores clave e intenta minimizar tu exposición a posibles eventos negativos que les afecten.
  • Mantente cerca de tus proveedores clave y monitoriza de cerca su evolución
  • Identifica proveedores alternativos y evalúa cuándo habrá que activarlos
  • Comprueba tus niveles de stock para aquellos suministros que consideres clave.

La comunicación es la clave;

  • Mantén una política de transparencia (aplica una regla de need to know)
  • Garantiza un alineamiento de todo el negocio. Habrá distracciones, así que repite, repite y repite.
  • Se conciso y claro, aportando datos.
  • Segmenta tus audiencias
  • Emplea los canales adecuados para conectar con tus distintas audiencias. El objetivo es conectar.
  • El silencio es malo (no news, bad news). Mantén los canales de comunicación activos.

Se altruista;

  • Mantente cerca de las comunidades donde operas.
  • Apóyalas y ayúdalas cuando sea posible
  • Sigue de cerca el impacto de la crisis en esas comunidades y realimenta tus sistemas de planificación con el mismo.

Así mismo, recomienda, aprovechar a reinventarse. Debes de hacerte preguntas basados en cuatro apartados.

  1. Análisis de daños. ¿cómo ha afectado la crisis a mis empleados?, ¿y a mis principales clientes? ¿y a mis proveedores críticos?, ¿cómo están mis canales de distribución?, ¿y mis competidores?
  2. Focalización. Dada la evaluación de daños anterior ¿en qué productos/servicios de mi catálogo debo centrar el esfuerzo?, ¿en qué geografías?, ¿en qué clientes?
  3. Adecuación. A la luz de la focalización anterior, ¿cómo he de modificar mi estructura organizativa?, ¿y mi estructura productiva?, ¿y la comercial?, ¿he de reforzar el talento en algunas áreas?
  4. Ejecución, seguimiento y mejora. Recuerda que lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Para finalizar, comparto con el ponente después de esta docencia práctica dos conclusiones. La primera desde luego hay que hacer todo lo posible por arrimar el hombro y la segunda hay que ser entusiasta, definido por aquél que es un optimista bien informado.

Gracias Adolfo.