Miguel Ángel Morell, nuevo director de Ingeniería de Airbus Military Aircraft, describe aquí el salto en la cadena de suministro que está planteando el nuevo Airbus Group, La reestructuración que está culminando el grupo afectará, y de qué forma, a los socios tradicionales del fabricante europeo

EI sector aeronáutico ha mostrado gran resistencia a los ciclos de crisis económica y eso tiene un coste. Peculiaridades intrínsecas a su naturaleza tales como largos períodos de desarrollo/producción y soporte al producto, han sido esenciales para que no sucumba a las amenazas que entrañan los ciclos cortos. A día de hoy el objetivo es que la industria auxiliar que acompaña a la tractora se acople en esa dinámica.

El sector en España se caracteriza por estar fragmentado, adolece de músculo financiero que le permita focalizar (en el sentido de invertir) en tecnología y productos de futuro. Esta circunstancia se convierte en el gran reto del presente. Atrás queda la noción de los subcontratistas en mayúscula: los Tier 1 han pasado a ser verdaderos “partners”, socios que no solo se limitan a fabricar sino a gestionar y cubrir la totalidad del proceso de fabricación.

Es decir, deben ser socios al nivel adecuado, con capacidades que incluyan compras de materias primas, capacidad de supervisión de los materiales, reparaciones, de normales, de partes a terceros, de calidad, ingeniería de fabricación y desarrollo, producción, etc. Me refiero a la llamada “subcontratación vertical”, que implica capacidad de montajes estructurales e integración de equipos y sistemas. Cumpliéndose estas “exigencias” podrían llegar a estar incluidos en nuestros requerimientos (POA Product Organisation Approval).

Nuestros socios y la industria que nos acompaña son conscientes de la necesidad de invertir sobre criterios basados en la “Ecoeficiencia” en el sentido de “máxima” en el modus operandi, orientada a implementar la letra y contenido del reglamento europeo REACH (Registration, Evaluation, Authorization and restriction of Chemical substances). Sucede algo similar a lo que vivimos hace una década con la “Globalización”. Airbus es un ejemplo de empresa que especialmente ha hecho suyo el término, en su día a día, no hay más que ver el proceso de reestructuración en que estamos inmersos.

Hablamos de evolución, cambio en el sentido amplio de la expresión, no limitado a geopolítica estratégica sectorial (Alemania, Francia, España, Europa), sino a pura estrategia industrial con reflejo en la fabricación y soporte del producto. Es un proceso que se podría comparar con la morfología de un “junco”: flexibilidad y ligereza ante el cambio para encontrar y dar respuesta a los clientes, elementos vitales en este contexto.

La fórmula mágica para llegar a ese estadio es la implantación de una Cultura de Alto Rendimiento y de Calidad que vaya desde el comienzo al final de los procesos. ¿Y con que herramientas contamos?: El LEAN como filosofía de empresa en sentido global -y no limitado a la producción- es la clave para lograrlo. Las entregas y los servicios deben de realizarse en plazo, en coste y con la calidad requerida: pura sofisticación en fondo y forma. En definitiva, no puede haber crecimiento a cualquier coste, sino bajo un control férreo de todo el proceso, con el fin evitar desequilibrios y caídas de calidad.

No se prevé fácil, ni del todo comprensible, pero como todo esfuerzo de adaptación, la recompensa merecerá la pena. Michio Kaku decía: “scientific revolutions, almost by definition, defy comrnon sense”. (Las revoluciones científicas, casi por definición, desafían el sentido común). Y en ello estamos.

Fuente: Flynews vía Madrid Cluster Aeroespacial